某名企成立于1992年，是一家从事中草药健康产品开发、生产及销售的大型港资企业。公司目前已成功研发生产出5大系列，6大品牌，104款产品，并已在内地设立36家分公司，28家服务中心，拥有近5000家专卖店。
2014年初，该企业高层领导提出要将供应链事业部的重要工作都项目化，对10项重要的管理工作进行了立项，并安排PMO来监管这些项目。部分重点项目如下：
2 物流部：建立物流成本模型；
2 采购部：成本管理体系；
2 外加工部：建设和落实外加工风险管理系统；
2 供应链人才资源部：营口厂建设支持、人才测评；
2 技术部：战略物料及关键物料开发研究及应用、技术信息系统建立；
2 生产中心：节能技改、参观接待；
2 质量部：质量管理信息化（lims系统）。
2014年6月，砺志咨询和该名企进行了初步接触，在深刻理解其项目管理战略的基础上，进一步了解了它的项目管理现状。据PMO反馈，在监管项目的过程中，由于自身职能不完善、项目执行人员缺乏项目管理技能等原因，遇到很多困难，具体表现为：
2 项目进展速度不如预期，如：立项过程慢等。
2 策略及效益部（作为项目监控及推动部门简称PMO）的职能目前较单一，未完全起到PMO的作用。
2 有时会出现此情况：领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。
2 项目操作人员未能把以往学过的项目管理知识和方法应用到项目工作中，或应用得不好。
2 项目文档反复次数多、质量有待提高。部分项目表现出管理思路不清的情况。
2 部分项目流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。
2 目前项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化。
2 部分项目在立项时目标、交付物或输出结果、效果要求不明确或不具体，导致执行方向不明或念头。
砺志咨询有丰富的项目管理咨询经验，曾做过大量的咨询项目，获得客户的一致好评。在初步接触中，砺志咨询对该企业目前需求的理解十分准确，针对该企业PMO的难题，砺志咨询团队定制“PMO上马计划”，计划在组织和体系层面，完善PMO职能，完善目前各项目的运行和管理模式，在个人操作层面，提高项目经理的意识和实战项目管理技能，从而最终完善整个项目管理体系，以提升该企业供应链业务的整体绩效。这个方案得到了该企业的高度认可，双方很快展开合作。
挑战合作开始时，砺志咨询团队和该名企供应链团队共同面对的挑战：
2 供应链事业部PMO刚刚成立，PMO职能和PMO人员技能都有欠缺
2 供应链部门的大部分项目都是职能部门和业务部门的项目，多且杂
2 项目周期较长，比如中草药研发项目周期长达数年
2 项目负责人几乎都不是专业的项目管理人员，没有项目管理经验
成功之路
前期准备工作就绪后，2014年8月，“PMO上马计划——某名企PMO体系建设优化项目”正式启动，在项目启动会上，砺志咨询首席顾问梁光华老师分别从项目的目标，进度，流程以及重要性等方面进行了概要的介绍，详细分解可实现的项目目标、清晰的项目路径以及所有与会者的积极态度为整个。
