中国普天-速达项目管理利器
1、 背景
普天研究院以产品研发项目为主，项目规模大、复杂度高，业务特点不同，项目状况也存在差别。项目研发过程不够透明化，管理层很难迅速、透彻的掌握项目的具体情况和问题，从而无法迅速发现问题和解决问题。一旦核心项目的进度、成本、风险、质量等关键环节出现问题，将会对整个产品的未来带来不可估量的影响。其次，在整个项目实施过程中，涉及到分布在各个部门的各种资源的协同，需要各个部门的紧密配合，需要明确部门间的工作职责与相互配合的关系。如何保障项目的资源需求，提高资源利用效率，是当前的重要问题。再次，在当前众多项目中，项目内部问题、项目之间的协调、资源竞争等问题较多。在解决问题的时候，由于当前没有足够的数据积累，因此无法提供相关的定量指标，管理层解决问题和决策分析缺乏数据支持，很难进行科学决策，同时无法形成项目管理数据积累，也就不能为企业绩效考核提供客观依据。
普天研究院以产品研发项目为主，项目规模大、复杂度高，业务特点不同，项目状况也存在差别。项目研发过程不够透明化，管理层很难迅速、透彻的掌握项目的具体情况和问题，从而无法迅速发现问题和解决问题。一旦核心项目的进度、成本、风险、质量等关键环节出现问题，将会对整个产品的未来带来不可估量的影响。其次，在整个项目实施过程中，涉及到分布在各个部门的各种资源的协同，需要各个部门的紧密配合，需要明确部门间的工作职责与相互配合的关系。如何保障项目的资源需求，提高资源利用效率，是当前的重要问题。再次，在当前众多项目中，项目内部问题、项目之间的协调、资源竞争等问题较多。在解决问题的时候，由于当前没有足够的数据积累，因此无法提供相关的定量指标，管理层解决问题和决策分析缺乏数据支持，很难进行科学决策，同时无法形成项目管理数据积累，也就不能为企业绩效考核提供客观依据。
2、 业务挑战
1. 在项目管控流程上没有统一管理，采用手工纸质方式，没有合适的自动化处理方法。
2. 对项目的层次划分和项目关联关系控制力度不够。
3. 项目执行的透明度和项目进度监控跟踪的实时性不够及时，依赖于个人的信息提供。
4. 缺乏有效的统计工具对项目状态和成员报工进行分析。
5. 知识经验的积累并没有起到应有的作用，项目的过程产物没有成为组织过程资产。
2. 对项目的层次划分和项目关联关系控制力度不够。
3. 项目执行的透明度和项目进度监控跟踪的实时性不够及时，依赖于个人的信息提供。
4. 缺乏有效的统计工具对项目状态和成员报工进行分析。
5. 知识经验的积累并没有起到应有的作用，项目的过程产物没有成为组织过程资产。
3、 管理特色
1. 制定内部项目管理规范，支持组织级项目管理平台的日常运作和改进。
2. 通过研发项目的多层级计划制定与任务分派，实现项目进度的全过程跟踪。
3. 实现全院报工，为组织过程管理改进提供数据支撑。
4. 通过组织级的项目视图和分析，给高层领导及时汇报项目信息并提供决策支持。
5. 提供项目组跨部门的沟通和资源协调。
1. 制定内部项目管理规范，支持组织级项目管理平台的日常运作和改进。
2. 通过研发项目的多层级计划制定与任务分派，实现项目进度的全过程跟踪。
3. 实现全院报工，为组织过程管理改进提供数据支撑。
4. 通过组织级的项目视图和分析，给高层领导及时汇报项目信息并提供决策支持。
5. 提供项目组跨部门的沟通和资源协调。
4、 成果
采用“整体规划，分步实施”的实施策略，以迭代开发模式，逐步推进项目工作，完成项目实施。
1. 全面梳理组织级项目管理体系，固化项目和产品研发管理过程。
2. 强化了对研发项目整个生命周期的控制与管理。包括：控制项目进度，适应业务创新带来的研发周期紧迫的需要；控制研发的交付质量水平；透明化项目管理过程，量化项目过程质量指标，可追溯问题责权；可视化项目进展，及时有效的进行项目沟通和绩效监控；防范研发风险，减少意外发生。
3. 以项目管理工具为龙头，整合相关系统和工具，构建统一的项目管理平台。
采用“整体规划，分步实施”的实施策略，以迭代开发模式，逐步推进项目工作，完成项目实施。
1. 全面梳理组织级项目管理体系，固化项目和产品研发管理过程。
2. 强化了对研发项目整个生命周期的控制与管理。包括：控制项目进度，适应业务创新带来的研发周期紧迫的需要；控制研发的交付质量水平；透明化项目管理过程，量化项目过程质量指标，可追溯问题责权；可视化项目进展，及时有效的进行项目沟通和绩效监控；防范研发风险，减少意外发生。
3. 以项目管理工具为龙头，整合相关系统和工具，构建统一的项目管理平台。
