目前国际上具备总承包的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力。在我国工程总承包企业，大部分是由传统的大型专业设计院转型而来的，具备依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提升整体的工程管理能力，已经在实际运行中取得初步的成功。还有一些事从施工总承包企业转型来的，具备很强的施工组织管理经验。另外一些是从传统的国家成套设备进出口公司转型而来，他们具备很强的设备采购、调试能力及国家项目运作能力。

然而国际大型承包商经过长时间的发展，已经发展成为可以提供包括融资、前期规划、设计、采购、施工、运营及相关资讯等服务。由此可见，要具备国际专业做工程总承包的企业能力水平，都需要一个长期的转型过程，积累项目管理经验，弥补弱点，以达到国际大型专业工程承包企业的管理水平。

国际项目同时具有分散的性质，点多面广，流动性强。面对横跨多地区跨国界的工程市场，各项目在异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，公司的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。公司各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性因素，公司的决策层不能及时、全面、准确的了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确的做出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应。公司所管理的项目涵盖的融资、设计、施工、采购、试车、运营整个过程，在每一个环节中都要涉及进度、成本、资源、质量、风险等，如何对这个复杂的过程进行全面、有效、高效的管控？

  国内企业由传统的专项承包商转变为国际总承包的模式，所经历的时间较短，只有几年、十几年的时间，这方面的知识积累非常有限。如国际项目的谈判，供应商的积累、进度控制的方法等，这些都是需要有系统的支持来实现对工程过程中的各类经验、方法、信息做系统的归类，把个人知识财富、项目知识财富转变为企业的知识财富。

　　项目的管理和运营需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，并按照ISO9000/ISO18000设计的保证体系和定义的标准工作流程进行实施。为是项目正常运转，必须在项目实施过程中统一思想、统一行动，实现项目的实施过程中的标准化，而项目管理信息系统是实现这一目的的最佳选择，在标准的工作平台中，利用计算机这一工具，消除实施过程随意性对项目的影响，并对关键点进行有效的监控。